Imprese familiari italiane: i CEO esterni scendono dal 24% al 17%
Le imprese familiari italiane mostrano una forte preferenza per la continuità interna nella gestione. La quota di CEO esterni alla famiglia dovrebbe infatti scendere dal 24% attuale al 17% dopo il prossimo passaggio di leadership.
Allo stesso tempo, soltanto il 43% dispone di un piano dettagliato per la successione della leadership familiare. Il 33% del campione italiano sta già affrontando il passaggio generazionale oppure prevede di farlo entro i prossimi dieci anni.
Imprese familiari italiane: i dati principali
La ricerca Deloitte Private evidenzia alcuni numeri particolarmente significativi:
- 43% dispone di un piano dettagliato per la successione della leadership familiare;
- 52% ha un piano per la successione dell’amministratore delegato;
- 33% sta affrontando o prevede un passaggio generazionale entro dieci anni;
- 24% indica oggi un CEO esterno alla famiglia;
- 17% prevede un CEO esterno dopo la successione;
- a livello globale i CEO esterni dovrebbero invece passare dal 13% al 26%;
- 55% della nuova generazione italiana indica intelligenza artificiale e innovazione tra le leve per trasformare l’impresa.
Il confronto tra Italia e resto del mondo evidenzia quindi strategie differenti nella scelta della futura leadership.
Solo il 43% ha un piano dettagliato di successione
Meno della metà delle imprese familiari italiane dispone di un piano dettagliato per trasferire la leadership familiare.
La percentuale si ferma al 43%.
Il dato assume particolare importanza perché la successione non riguarda soltanto il cambio di una persona al vertice.
Un passaggio generazionale coinvolge proprietà, governance, responsabilità operative, competenze e rapporti tra i diversi componenti della famiglia.
Preparare la transizione in anticipo può ridurre conflitti e incertezze.
Il 52% pianifica la successione del CEO
La percentuale sale al 52% quando la domanda riguarda specificamente la successione dell’amministratore delegato.
Più di un’impresa su due dispone quindi di un piano per la futura guida aziendale.
Il dato non contraddice il 43% relativo alla leadership familiare.
I due indicatori misurano aspetti differenti: un’azienda può aver pianificato chi dovrà ricoprire la funzione di CEO senza aver definito in modo altrettanto dettagliato l’intero trasferimento della leadership familiare.
La successione societaria e quella familiare possono infatti seguire percorsi diversi.
Un’impresa su tre affronta il passaggio generazionale
Il 33% del campione italiano sta già affrontando un passaggio generazionale oppure prevede di affrontarlo entro i prossimi dieci anni.
Il ricambio rappresenta quindi una questione concreta per una quota significativa delle aziende.
Dieci anni possono sembrare un periodo molto lungo.
In realtà, preparare un nuovo leader richiede esperienza, responsabilità progressive e conoscenza approfondita dell’impresa.
Rimandare la pianificazione può aumentare il rischio di arrivare alla successione senza una figura pronta a prendere il controllo.
CEO esterni: dal 24% al 17% in Italia
Uno dei dati più interessanti riguarda la provenienza del futuro amministratore delegato.
Attualmente, la quota indicata di CEO esterni alla famiglia è del 24%.
Dopo la successione dovrebbe scendere al 17%.
La diminuzione è di 7 punti percentuali.
Le imprese italiane analizzate mostrano quindi una maggiore propensione a mantenere la guida all’interno della famiglia.
Questo orientamento può riflettere il desiderio di conservare continuità, valori e controllo nelle generazioni successive.
A livello globale accade il contrario
Il confronto internazionale mostra una direzione completamente diversa.
A livello globale, la quota di imprese che prevede un CEO esterno alla famiglia dovrebbe raddoppiare.
Il dato passa dal 13% attuale al 26% dopo la successione.
L’aumento è di 13 punti percentuali.
Nel mondo cresce quindi l’apertura verso manager professionisti esterni, mentre nel campione italiano la quota prevista diminuisce.
La differenza evidenzia due possibili approcci alla continuità aziendale.
Famiglia o manager esterno?
La scelta non ha una risposta valida per tutte le aziende.
Un componente della famiglia può conoscere profondamente storia, cultura e valori dell’impresa.
Un manager esterno può invece portare esperienze diverse, nuove competenze e una maggiore distanza dalle dinamiche familiari.
L’elemento decisivo dovrebbe essere l’adeguatezza della persona al ruolo.
Mantenere la leadership in famiglia può rappresentare un vantaggio quando la nuova generazione possiede competenze, esperienza e motivazione.
In assenza di queste condizioni, la ricerca di un professionista esterno può offrire un’alternativa.
A livello globale il 40% delle aziende affronta una successione
La ricerca internazionale coinvolge circa 1.600 imprese familiari.
A livello globale, il 40% delle aziende familiari sta affrontando oppure affronterà una successione entro i prossimi dieci anni.
Se invece si osservano le famiglie proprietarie, la percentuale è del 27%.
Il passaggio generazionale rappresenta quindi una delle principali sfide strategiche per il family business internazionale.
La continuità non dipende soltanto dalla presenza di eredi, ma dalla loro preparazione e dalla capacità dell’organizzazione di gestire il cambiamento.
Il 35% segnala la preparazione della nuova generazione
Il principale ostacolo alla successione riguarda proprio la preparazione dei futuri leader.
A livello globale, il 35% indica come problema una nuova generazione non ancora sufficientemente qualificata o priva dell’esperienza necessaria.
Essere membri della famiglia proprietaria non significa automaticamente possedere le capacità per guidare l’impresa.
La formazione deve quindi iniziare prima del trasferimento formale delle responsabilità.
Esperienze operative, ruoli con obiettivi misurabili e conoscenza delle diverse funzioni aziendali possono aiutare a preparare il futuro leader.
Il 33% fatica a individuare il successore
Il secondo ostacolo riguarda l’identificazione della persona giusta.
Il 33% delle imprese segnala difficoltà nel trovare un successore adeguato.
Una famiglia può avere diversi possibili candidati oppure, al contrario, non avere nessuno interessato a ricoprire il ruolo.
Anche la presenza di più eredi può rendere necessario definire con chiarezza responsabilità e criteri di scelta.
Una pianificazione anticipata permette di affrontare questi problemi prima che diventino urgenti.
Il 32% segnala la difficoltà di lasciare il ruolo
Un altro ostacolo riguarda la leadership uscente.
Il 32% indica la riluttanza degli attuali leader a lasciare il controllo.
Per un imprenditore che ha costruito o guidato un’azienda per decenni, il passaggio può avere anche una forte componente personale.
Trasferire responsabilità richiede fiducia nella nuova generazione e una chiara definizione del ruolo futuro del fondatore o del leader uscente.
Una transizione graduale può facilitare questo processo.
Il 55% punta su intelligenza artificiale e innovazione
La nuova generazione italiana non guarda soltanto alla continuità.
Il 55% indica intelligenza artificiale e innovazione tra le leve con cui trasformare l’azienda.
Il dato mostra quanto tecnologia e passaggio generazionale possano essere collegati.
I nuovi leader possono portare una maggiore propensione verso automazione, analisi dei dati, nuovi strumenti digitali e nuovi modelli di business.
La successione può quindi diventare anche un momento di trasformazione strategica.
Tradizione e innovazione devono convivere
Una delle sfide principali delle imprese familiari consiste nel mantenere ciò che ha reso forte l’azienda senza bloccare il cambiamento.
Valori, reputazione e conoscenza del settore possono rappresentare un vantaggio competitivo.
Allo stesso tempo, mercati e tecnologie cambiano rapidamente.
La nuova generazione deve quindi trovare un equilibrio tra continuità e innovazione.
Preservare l’identità dell’impresa non significa necessariamente mantenere invariati prodotti, processi e modelli organizzativi.
Pianificare significa proteggere la continuità
Un piano di successione permette di chiarire in anticipo chi prenderà le decisioni e con quali responsabilità.
Può inoltre definire tempi, ruoli e modalità di trasferimento del controllo.
La pianificazione aiuta anche a distinguere proprietà e gestione.
Una famiglia può mantenere la proprietà dell’impresa e scegliere contemporaneamente un manager esterno per la guida operativa.
Oppure può preparare un componente della nuova generazione alla posizione di CEO.
L’importante è evitare che la scelta arrivi soltanto quando la successione diventa inevitabile.
La successione può diventare un’opportunità
Un passaggio generazionale ben gestito non rappresenta soltanto un rischio da controllare.
Può diventare un’occasione per rivedere strategia, governance e organizzazione.
La nuova leadership può introdurre competenze, mercati e tecnologie differenti.
Allo stesso tempo, la generazione precedente può trasferire conoscenze, relazioni e valori costruiti nel corso degli anni.
Una successione efficace combina quindi esperienza e rinnovamento.
Imprese familiari italiane: cosa emerge dai dati
Le imprese familiari italiane si trovano davanti a una fase importante di trasformazione.
Solo il 43% dispone di un piano dettagliato per la successione della leadership familiare, mentre il 52% ha pianificato il futuro dell’amministratore delegato.
Il 33% sta già affrontando il passaggio generazionale oppure prevede di farlo entro dieci anni.
La scelta della futura leadership evidenzia inoltre una differenza significativa rispetto al quadro internazionale.
In Italia i CEO esterni alla famiglia dovrebbero scendere dal 24% al 17%. A livello globale, invece, la loro quota dovrebbe salire dal 13% al 26%.
La nuova generazione porta però anche una forte spinta verso il cambiamento: il 55% indica intelligenza artificiale e innovazione tra le principali leve per trasformare l’azienda.
Il futuro delle imprese familiari dipenderà quindi dalla capacità di preparare per tempo la successione, scegliere le persone più adatte e combinare continuità dei valori con innovazione.
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